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| Les
qualités clés des leaders de combat (1993) |
| Reprise — avec de légers remaniements — d'un texte paru dans Warketing , une autre vision de la stratégie, ESF, 1993 (épuisé). |
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Nous voyons sept qualités clés aux grands leaders. Qualités de base, dont chacune est déjà rare, et qui encore plus rares ensemble, ont même la particularité de se transcender en se combinant. Ont-elles jamais été réunies en un seul homme ? Oui pour quelques-uns, à un certain moment de leur carrière, et rarement, il faut le dire, longtemps. Les leaders n’ont pas tous la chance de mourir jeunes. Parler de « qualités », c’est parler de caractère, de psychologie. Celle-ci joue évidemment un grand rôle dans les conflits d’intelligence (jeux, guerre, affaires), mais le wwwarketing ne fait pas de « psychologie ». Il envisage ces qualités (dont certaines ont un envers et se muent alors en défauts) sur le strict plan de l’efficacité concurrentielle. Il les propose comme source d’inspiration, comme atouts de la réussite. On peut les entretenir, les développer, ou, se sachant plus ou moins privé de certaines d’entre elles, se forcer un peu... |
| La vitesse, ou l’art de faire la guerre sur un calendrier |
| « Temps
perdu, temps donné » (Sun Swi). Perdre du temps, faute majeure car c’est en donner à l’autre. Pour le leader, homme d’actions (au pluriel), la vitesse prime. Rien à voir avec la précipitation : c’est précisément à la précipitation qu’il faut pousser l’autre. Obsédé du temps, le leader est pressé et presse ses équipiers, au pas de charge. Quand le moment est venu, il lui faut foncer, sans perdre une minute. Il voudrait être partout à la fois et y parvient presque. Physique (activité) aussi bien que mentale (réactivité), cette ubiquité suppose l’allant, la forme. Une santé communicative. Prenez Churchill en août 1942 (il a soixante huit ans !) : à Londres le 2, à Gibraltar le 3, au Caire le 4, à El Alamein le 5, retour au Caire, à Moscou le 10 en passant au-dessus de Bagdad et d’Astrakan pour éviter les chasseurs allemands, retour le 15, le 19 de nouveau à El Alamein pour menacer Montgomery de licenciement s’il ne lui obtient pas une victoire dans les plus brefs délais, le 23 au Caire, puis Gibraltar et Londres le 29 : 20 000 km en un mois, en bombardier, à soixante dix ans ou presque... Voyez Wellington à Waterloo, frais et dispos, dormant trois fois moins longtemps qu’un Napoléon las — et ayant donc trois fois plus de temps pour réfléchir. C’est le Veni de César, dont nous avons retrouvé (au hasard de nos fouilles dans le passé) le Quo Vadis de l’année -52, celle de sa fulgurante campagne contre Vercingétorix (voir en annexe : Le Quo Vadis de Jules César pour l'année 52 av. J.-C.). Jules César, qui, à quarante neuf ans, parcourt 200 km à cheval par jour, oui, par jour !, pendant cinq jours d'affilée, de Ravenne, sur l' Adriatique, au sud de Venise, à Vienne, au sud de Lyon. Notons que quelques siècles plus tard, « fulgurante campagne » — du latin fulgur, éclair — se dira Blitzkrieg... Mais remporter une bataille n’est encore rien sans l’exploitation de la victoire dans les plus brefs délais. C'est Napoléon qui le dit : « La bataille n'est rien, la poursuite est tout ». La conquête du terrain n'est rien par elle-même. La destruction de l'armée ennemie est tout. C'est le grand Napoléon , celui d'Iéna : 600 km et 30 jours durant, du sud de l'Allemagne à la Baltique, il poursuivra l'ennemi. Le SMS historique final de Murat, pompant Corneille, dit tout : « Et le combat cessa faute de combattants ». À la fin de la Guerre du Golfe, le général Schwarzkopf voulait trois jours de plus pour poursuivre et réduire à merci, voire mieux, Saddam Hussein. Ils ne lui furent pas accordés. On connaît la suite... De même, dans la guerre commerciale, la vente n'est rien — ou seulement un début. La poursuite, autrement dit la fidélisation du client pour détruire dans sa tête toute idée de faire appel à un concurrent, est tout. Un commercial n'est pas un vendeur. C'est un conquérant et le terrain de sa conquête, c'est la tête du client, où il n'y a pas de place pour plusieurs. Quant aux généraux plus étoilés de l’entreprise, un grand leader des affaires, Jack Welch de la General Electric, qui voulait qu’elle soit « l’entreprise la plus rapide du monde », leur dit pourquoi : parce qu’il faut savoir changer avant d’y être contraint. À tous, vite, pour finir, le secret, empreint de lucidité, d’un autre général pêchu (Bonaparte après Rivoli) : « Il pourra m’arriver de perdre des batailles. Du temps, jamais ». |
| La curiosité, ou l’art du renseignement |
| « Connais-toi
toi-même mieux que ne te connaît ton adversaire et connais ton
adversaire mieux qu’il ne se connaît lui-même »
(Socrate et Sun Tzu). La deuxième qualité-clef du leader, on peut (plus encore que la première si on y voit de l’impatience), la qualifier de (vilain) défaut : c’est la curiosité. Entendons-nous : la passion de comprendre et de connaître. Quoi ? Qui ? Le problème d’abord, l’adversaire ensuite. Le leader n’en sait jamais assez. Il lui faut aller voir, de ses propres yeux. « Vidi », dit-il. Voir pour comprendre, voir pour connaîre, voir pour savoir et agir. Et où voit-on mieux, et fait-on mieux voir, que sur des cartes, qui seules permettent de réactualiser en permanence les données du problème ? Nous sommes tous dans nos bureaux. Alors transformons-les, comme le général en campagne, en chambre des cartes (des business war rooms), sur lesquelles nous voyons où est l’adversaire et imaginons ses mouvements futurs en fonction de ce que nous savons de lui. Le Vidi dit tout sur la boulimie d’information du leader, qui poussera Lawrence d’Arabie — photographe de talent, il sait voir — à payer, comme il le dira lui-même en un délicat euphémisme, de son « intégrité physique », son incursion en territoire turc pour y voir de plus près. Curiosité d'un prix élevé, mais payante. Rommel, photographe amateur, possesseur du tout dernier modèle de Leica, le fameux IIIc à télémètre sorti tout juste en 1940, ne s’en sépare jamais sur le champ de bataille... Le sens aigu, mais jamais satisfait, du renseignement, amène Churchill à ré-inventer l'Intelligence Service — l'intelligence de l'ennemi, de ses mouvements, de ses plans, de ses objectifs, de ses moyens. Yamamoto savait tout sur Pearl Harbor, les navires, les avions, les troupes, les entrées, les sorties, la profondeur du chenal... Si vous, vous n'en savez pas davantage sur vos concurrents qu'ils n'en savent sur vous, si vous avancez en terrain (c'est-à-dire sur un marché) insuffisamment connu, vous préparez votre défaite. Nous ne parlons pas de veille technologique, ce cliché pour les ingénieurs (c’est, après tout, le moins qu’on puisse exiger d’eux). Nous parlons de mobilisation de tous pour l’information de tous, chose inconnue, voire impossible, dans bien des entreprises. Information qui est aussi psychologique, et doit se complèter de désinformation : se mettre dans la peau de l’autre, c’est bien, mais l’empêcher de se mettre dans la vôtre, c’est encore mieux, et, là encore, l’histoire militaire peut en apprendre beaucoup à vos généraux. Plus tard l’adversaire saura où vous allez débarquer, mieux ce sera... Voyez Fortitude, et le Débarquement. La guerre se fait avec du renseignement, pour bien comprendre les marchés et les stratégies des concurrents, et de la désinformation, pour bien manœuvrer (l’ennemi). |
| L’imagination concurrentielle, ou l’art de créer de l’inattendu |
| Edward de
Bono note quelque part que les entreprises ou les organisations en difficulté,
qui auraient le plus besoin de « creative thinking », sont généralement
celles qui s’y intéressent le moins. Penser de façon créative, ou « latéralement » (de Bono), raisonner autrement, c’est ce que fait le leader face à un problème concurrentiel. Se mettre dans la peau de l’adversaire, essayer de savoir comment il pense et donc ce qu’il va faire, sert précisément à ne pas faire comme lui, mais au contraire à penser à ce qu’il n’a pas pensé, n’a pas pu, voulu, ou osé penser. Est leader celui dont le réel, envisagé sous différents angles, stimule l’imagination. N’est pas leader celui qui, réagissant au dernier moment au réel, cherche à s’en débarrasser au plus vite par l’adoption d’une solution censée, sur le moment, être la meilleure, ou la seule (ex : ils baissent leurs prix, baissons les nôtres ). Face au réel concurrentiel, le « probleme solving » d’hier, qui continue imperturbablement d’être enseigné, ne résout rien : il n’est pas stratégique. C’est toute la différence entre un problème d’échecs et une partie, mieux, une fin de partie : le leader imagine la manœuvre, il cherche toujours à aller plus loin que oui ou non. Mais cela n’est encore qu’un point de départ. Il faut plus pour gagner. Il faut, si possible, surprendre. La manœuvre doit être juste, mais aussi surprenante, c’est-à-dire à la fois rapide et inattendue. Elle sera en cela puissamment aidée par la duperie, elle-même étayée par une bonne désinformation. « La guerre est duperie », disait Sun Tzu (celui de Ping Fa) il y a vingt-trois ou vingt-quatre siècles, Sun Tzu si souvent cité par des gens qui n’en tirent aucune leçon, préférant sans doute, à cette guerre-duperie, la franche et joyeuse guerre-des-prix. C’est Bonaparte au Grand-Saint-Bernard. C’est Churchill, avant le Débarquement, faisant croire à Hitler qu’on veut, justement le duper. Imagination, folie gagnante. Qu’est-ce, au fond, qu’une « innovation » ? Une surprise. « Que chacune de vos actions soit une bonne surprise pour vos clients, et une mauvaise pour vos concurrents. » (Sun Sui) |
| La « contre-décision », ou l’art de se risquer |
| Reste, le
moment venu, un petit problème, qu’il n’est pas donné
à tout le monde de résoudre : il faut décider. Le plus actif, le mieux renseigné, le plus imaginatif n’est pas forcément le plus capable de prendre une décision, c’est-à-dire, forcément, de prendre des risques. Car attention : il ne s’agit pas de n’importe quelle décision. Il ne s’agit pas d’une décision. On peut décider de tout, donc de rien (pseudo-décisions qui masquent l’absence de vraie décision). Il s’agit de la décision concurrentielle, qui est une contre-décision, subordonnée seulement aux décisions de l’autre et jamais au supérieur hiérarchique. La contre-décision est un défi à l’adversaire, et en fin de compte un pari qu’on se fait à soi-même (voir ci-dessus). On joue un jeu sérieux, à hauts risques (calculés au maximum mais pas ad infinitum au point d’empêcher toute action), dans lequel la contre-décision a ceci d’angoissant (et d’excitant : le stress du leader a quelque chose de jouissif) qu’elle est irréversible. Pour forcer la victoire ou retourner une situation, il faut savoir prendre parti, plonger, trancher, s’engager (l’allemand dit « entschließen », marquant la différence avec « entscheiden », décider de). Ce qui suppose, en passant, une capacité rare dont les grands leaders ont maintes fois donné l’exemple : celle de désobéir. Ils étaient là pour gagner, pas pour obéir. Leclerc : « Tout ce que j’ai fait de grand, dans ma vie, je l’ai fait en désobéissant. » Rappelez-vous le mot de lord Fisher, premier Lord de l’Amirauté, recevant le rapport de l’amiral Jellicoe aprés la bataille du Jutland, en 1916 — bataille que Jellicoe n’avait pas perdue mais que, trop respectueux du réglement, il n’avait pas osé gagner : « Il a toutes les qualités de Nelson, sauf une : il ne sait pas désobéir. » Mot qui frappera de Gaulle à tel point qu’il lui consacrera une demi-page dans son Fil de l’épée. Nelson, borgne et visionnaire, qui, à la bataille de Copenhague, en 1801, ne voulant pas voir les signaux de repli de son amiral en chef, avait porté sa longue-vue à l’œil qu’il n’avait plus et pris à témoin ses capitaines qu’il ne voyait vraiment aucun signal de repli : « I have only one eye,— I have a right to be blind sometimes... I really do not see the signal ! » Désobéissance publique, inouïe, et gagnante : Nelson impose à ses supérieurs sa propre décision ! Et défait, par là même, la Confédération de la Baltique. Bonaparte est vaincu. Battu. Battu sur mer. Sur cette mer dont il ne pouvait pas, ne voulait pas, ne savait pas comprendre l'importance stratégique, comme d'autres ne veulent pas admettre que les 4 « P» du marketing-mix de Mc Carthy sont morts depuis longtemps et que la grande distribution est un problème à part entière avec ses « P » à elle. Il n’existe pas vraiment de séminaires sur la prise de décision — concurrentielle — en situation de crise (à part les business wargames). Leader, vous vous retrouvez, au moment de vérité, seul face à votre adversaire et à vous-même. Si vous perdez une bataille en ayant agi de votre propre chef, contre votre chef, on ne vous ratera pas — alors que si vous aviez fait ce qu’on vous disait on vous aurait décoré, même perdant... Mais le wwwarketing vous propose un garde-fou contre-décisionnel très simple. Il tient en quatre mots : Gris—Vert—Rouge—Bleu (l’environnement, les marchés, les concurrents et vous en dernier) Et c’est Sun Swi qui vous le dit : « Il n’y a rien de pire que de perdre sans avoir risqué ». |
| La pédagogie, ou l’art de donner envie de vous suivre |
| « Veni,
vidi, vici », dit, en toute simplicité, César. La vitesse,
la vision, la victoire. Tout est dit, et quelque chose en plus : le sens,
assez prodigieux, de la formule. Qualité essentielle, non pour la
postérité (même si, pour César et quelques autres,
elle y contribue puissament...), mais pour la mobilisation. On évoque souvent le fameux charisme, ce mystérieux pouvoir du leader. En réalité, on parle de charisme quand on ne comprend pas. Ce n’est pas autre chose que la pédagogie, le talent d’expliquer et de convaincre. « Un ordre, expliquait très bien Patton en paraphrasant une formule célèbre, c’est 5 % de rédaction et 95 % d’explications. » Point de vue très peu militaire, tout à fait contraire à l’obéissance aveugle, mais parfaitement pédagogique. Il y a une continuité entre le jeune Winston Churchill, journaliste prêt à tout — prêt, même, à se laisser faire prisonnier par les Boers, en Afrique du Sud, pour pouvoir,après avoir failli de peu, de vraiment très peu, se faire fusiller, comme dans un film, s'évader et faire le reportage de sa propre évasion... C'était en 1899 et il n'avait que, ou avait déjà, vingt-cinq ans... Cela fit un best-seller — et le génial « war lord » qui fera serrer les rangs aux Britanniques en leur promettant « blood, toil, tears and sweat ». Il avait des idées, et trouvait les mots. De Gaulle, grand écrivain et maître du verbe, a mis plus d’un mois à trouver la fameuse formule : « La France a perdu une bataille, elle n’a pas perdu la guerre », qui n’est pas du tout dans l’Appel du 18 juin... mais n’apparaît sur des affiches à Londres que six semaines plus tard, fin juillet 1940. C’est que la « communication » se travaille. C’est, il faut se faire une raison, un métier. « Cent fois sur le métier... », vous vous souvenez ? Hélas ! trop souvent, les conseillers auxquels on la confie n’obtiennent rien, ou même le contraire de ce qui était recherché — l’effet boomerang —, et les managers eux-mêmes, sommés d’être omniscients, cherchant à ordonner la réalité en fonction d’un modèle théorico-opérationnel à la (dernière) mode, échouent et retombent dans l’autoritarisme et le scepticisme. C’est ce qu’a assez bien expliqué Michel Crozier dans un de ses livres qui met le doigt là où ça fait mal : la « communication » est rejetée dans un système où « personne n’écoute personne ». Pour être écouté, il faut d’abord écouter. Ensuite, à vous de communiquer (rendre commun) pour mobiliser (rendre mobile). Nous ne parlons pas de slogans creux, mais de mots et d’images qui feront bouger, si l’on sait créer les conditions qui en donneront envie (c’est un autre problème). Vous n’êtes pas écrivain ? Parler en public ne vous enchante pas ? Répétons-le, et même si l’étymologie du mot « travail » est « torture »... cela se travaille ! |
| L’articulation dynamique ou l’art de se diviser pour vaincre |
| Certains divisent
pour régner. D’autres se divisent pour vaincre (ou ne pas perdre). Ils comprennent l’organisation au sens étymologique du mot (ce qui donne la vie), comme une articulation souple et dynamique, tout le contraire de la fixité, de la rigidité (cadavérique), rigor mortis . Pourquoi ? Mais tout simplement, parce que sans articulation, il n’y a pas de manœuvre ! Napoléon est l'inventeur du corps d'armée, moins qu’une armée et plus qu’une division, et dont Patton fera un usage plus que sublime. Il organise la Grande Armée en neuf corps d'armée de 25 000 hommes, avec un maréchal — Davout, Murat, Ney, Soult, etc. — à sa tête. Autonomes, mais non indépendants, ces neuf corps (comportant chacun trois divisions) déploient à Ulm, en octobre 1805, un filet qui attaquant, si l’on peut dire ! des neuf points cardinaux — enserre l'armée autrichienne du général Mack et l'étouffe psychologiquement. Ce dernier se rend. Sans condition. Invention efficace. La grande unité de base des armées modernes est la division. Chaque division peut faire « sa » guerre de façon autonome. De même, depuis qu'il y a environ soixante-dix ans Pierre Du Pont de Nemours organisa définitivement sa société en divisions, lui conférant une souplesse qui lui permit de se hisser au premier rang mondial, l'entreprise d’aujourd’hui est divisée en entités (rarement appelées divisions, on préfère SBU, strategic business units) qui se battent sur des marchés différents. Simple rappel, mais rapprochement utile : le problème, est, dans les deux cas, de la même façon, d'organiser tout ça. Mieux que d'organiser (les bureaucraties les plus ubuesques sont organisées) : d'articuler souplement. C'est-à-dire mettre en place, coordonner, répartir, synchroniser, de la façon la plus efficace possible, et cela face à un concurrent qui vous harcèle et ne vous laisse pas respirer (il y a des chances, cependant, pour qu'il ait exactement les mêmes problèmes que vous). Le leader de cpmbat est toujours un organisateur (nous avons vu qu'il est partout à la fois). Il sait le désordre, la pagaïe, mortels. Mais son ordre n'est pas rigide, il est capable de l'adapter à tout moment en fonction de la situation sur le front. Qualité rare : on n'aime guère casser quelque chose qu'on a difficilement mis en place. Pour n'avoir pas su à temps se découper elles-mêmes en unités autonomes et souples, articulées, adaptées à leurs marchés, beaucoup d'entreprises ont perdu des parts de ces marchés ou ont péri. Elles étaient devenues arthritiques. Il existe des stages d'organisation. Mais la bonne articulation, « stratégique », comme on dit, c'est à vous de l'inventer. |
| Les alliances ou l’art de la politique |
| On gagne rarement
seul. Un des actes fondateurs de la victoire est l’alliance. Sans
alliance(s), toute victoire est temporaire et fragile. Les grands conquérants
ont su réunir des peuples qui s’opposaient entre eux. Remarquez que cette qualité (suprême) est tout à fait contradictoire avec la première de notre liste, puisqu’ici la vertu cardinale est la patience, celle de rallier des intérêts divergents au départ. Affaire de (grand) leader, l’alliance est un mariage, mais pour le meilleur seulement, et pour laisser le pire aux adversaires. C’est ici, dans l’ordre politique, que le P-DG, équivalent du chef d’État (ou le président avec sa direction générale) prouve et fonde sa légitimité, même s’il a d’autres cordes à son arc de leader. Mais le leader total n’existe plus. De même qu’il ne gagnera pas sans alliés, il ne gagnera plus s’il a la prétention d’être le seul leader de son armée (le dernier connu étant Napoléon, avant Waterloo ; depuis, les Allemands, conscients du problème, ont inventé les états-majors...). Comme le disait Lindsay Owen-Jones : « L'Oréal est une fédération de petites et moyennes entreprises qui, dans leurs pays et sur leurs segments de marché, doivent faire face à leurs concurrents et développer une volonté instinctive de croissance. » |
| Le leader et les étapes de la conquête du pouvoir |
| Ces sept capacités-clés
ont-elles jamais été réunies en un seul homme ? Oui
pour quelques-uns, presque oui pour les autres, à un certain moment
de leur carrière, et rarement, il faut le dire, longtemps. D’abord, parce que si les leaders ne sont pas comme tout le monde, comme tout le monde, ils vieillissent. Et surtout parce que s’est posée (au moins pour certains d’entre eux) la question du pouvoir. La victoire, c’est le pouvoir, ou un pouvoir. Il y a ceux qui le recherchent comme fin, et c’est alors, leur fin. Même si elle dure, voire s’éternise... Mais, si tous ne recherchent pas le pouvoir comme fin, tous le recherchent comme moyen d’agir. Et c’est au fil des étapes de la conquête du pouvoir que nous pouvons, schématiquement (mais très concrètement), percer le mystère de la combinaison gagnante qui permet d’y accéder. Il s’agit bien d’une combinaison, elle est bien gagnante en situation hyper-concurrentielle, et elle est binaire : • L’impatience (action rapide) plus la curiosité (information) donnent l’initiative. • L’initiative plus l’anticonformisme (imagination) donnent l’autonomie. • L’autonomie plus le goût du risque (le choix, la décision au bon moment) donnent la liberté d’action : l’adaptabilité permanente qui permet à chaque instant de prendre ou de passer la main librement avec détermination, de ne plus — répétons-le — obéir strictement à son supérieur hiérarchique, à son chef, mais d’agir de son propre chef. De recourir au stratagème inattendu... Il y a des chances, évidemment, que l’échelon supérieur ne comprenne pas. Le leader est alors condamné à réussir... Il est donc capable, nous l’avons évoqué plus haut et c’est ce qui fait sa force, de désobéissance (mais attention : de désobéissance positive, instantanée, inspirée par la connaissance du terrain, l’exploitation des circonstances et l’évolution de la situation). • La désobéissance plus la communication (le «charisme»...) donnent accès à la première marche du pouvoir. D’un certain pouvoir : il s’agit d’un pouvoir à court terme. • Le pouvoir à court terme plus le sens de l’articulation, donnent un autre pouvoir : le pouvoir à moyen terme. • Enfin, le pouvoir à moyen terme plus l’alliance et la fédération donnent le pouvoir : le pouvoir à long terme. |
| C’est
presque le portrait de Napoléon. Mais Napoléon n’était
plus Bonaparte. Le pouvoir absolu lui fit perdre peu à peu le sens
des réalités. Il n’était plus leader, comme
le montre Waterloo, car le vrai leader est un joueur libre pour qui le
pouvoir n’est qu’un moyen de jouer plus efficacement : il
y a de la gaieté, une gaieté sérieuse, dans le joueur,
et, pour lui, il est plus excitant de jouer quand on est en haut (ce qu’a
très explicitement avoué Churchill). — jouer pour
gagner ou ne pas perdre au jeu (sérieux) de la guerre ou au jeu
(sérieux) des affaires, qui, comme dit Sun Sui ne sont après
tout que la continuation de la guerre par d’autres moyens. Notre sujet n’est pas le pouvoir. C’est la stratégie concurrentielle, jouée par des leaders, dans ce jeu où la fin justifie presque tous les moyens, à condition — comme encore Churchill, cet homme que le pouvoir absolu n’a absolument pas corrompu, faisant pour une fois mentir Lord Acton : « Power tends to corrupt, and absolute power corrupts absolutely » l’a toujours pensé sans l’avoir jamais vraiment dit — que cette fin soit juste (pour lui la démocratie et les libertés individuelles). C'est le portrait de Churchill. |
| ©1993, 2007 Jean-Louis Swiners, Jean-Michel Briet et Warketing Consulting |
15/01/07 |