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La
résilience stratégique. Résilience, management et leadership |
| En 1936, dans L'élasticité américaine, Paul Claudel remarquait déjà cette curieuse qualité que l'on trouve dans le tempérament américain, qualité que l’on traduisait là-bas par le mot resiliency, et pour lequel il ne trouva pas (alors) en français de correspondant exact, « car elle unit les idées d’élasticité, de ressort, de ressource et de bonne humeur ». Elle expliquait (lors du krach boursier) le contraste entre « L’angoisse qui étreignait les cœurs et la confiance qui éclairait les visages ». Et d'ajouter « Si quelques financiers se jetaient par la fenêtre, je ne puis m’empêcher de croire que c’était dans l’emalgré spérance fallacieuse de rebondir. » | |
| Vieux mot américain (et français) pour désigner, en physique des matériaux, la capacité d'une éprouvette à résister à des chocs répétés ou, dans le cas d'une mousse de polymère (coussins, matelas), la capacité à reprendre sa forme originelle au cours d'un usage prolongé, il à été repris en psychologie. En France, il a été quasiment annexé par Boris Cyrulnik pour désigner le processus psychologique qui permet à des individus de réussir malgré une enfance malheureuse (et, parfois, pour Cyrulnik, grâce à elle, comme les titres de deux de ses livres, Un Merveilleux Malheur et Les Vilains Petits Canards, permettent de le penser) de se réaliser dans une profession le plus souvent à composante sociale ou humanitaire ou artistique. Et de citer Maria Callas, Barbara, Georges Brassens et une longue liste d'orphelins célèbres. Nous pourrions ajouter : Nicky de Sainte-Phalle, Michel Del Castillo, etc. | |
| De son côté, Wikipedia, l'encyclopédie en ligne, donne deux sens plus concrets à ce mot : | |
| En psychologie : la capacité à faire face au stress et aux catastrophes, | |
| En management : La capacité d'une organisation ou d'une entreprise à supporter l'impact d'une interruption d'activité, à la surmonter et à concentrer son activité de façon à continuer à fournir le service requis. | |
| La résilience en management : une adaptation permanente |
| Aux États-Unis, la résilience est devenue plus qu'un mot à la mode, une philosophie d'entreprise. |
| Dans Harvard Business Review, c'est Diane Coutu (rédactrice en chef adjointe) inaugure le sujet avec « How Resilience Works », en mai 2002. |
| Résumons son article en quelques mots. Pour elle, la résilience est le fruit d'une acceptation pessimiste de la réalité (Morgan Stanley s'était préparé depuis 1993 à l'hypothèse de l'attentat du 11 septembre et évacua ses 2300 employés du World Trade Center dans le calme), d'une recherche de sens (commme le Credo de Johnson & Johnson) et d'un certain sens du bricolage, de l'improvisation (les livreurs d'UPS qui — dans le cadre de procédures rigides — trouvent toujours une solution pour délivrer le précieux courrier malgré les circonstances). |
| Gary Hamel (l'auteur de La Conquête du Futur et de La Révolution permanente) et Liisa Välikangas (fondatrice du Woodside Institute, un institut développant de nouvelles pratiques managériales pour améliorer la résilience d'une entreprise) prennent le relais avec « The Quest for Resilience », toujours dans la Harvard Business Review, en septembre 2003. Nous y reviendrons. |
| Booz Allen Hamilton publie régulièrement un Resilience Report. |
| De façon générale, et dans cette optique, nous définirons la résilience comme la capacité pour un individu, une équipe, une entreprise (ou une branche de celle-ci) à surmonter un échec grave ou une suite de revers tout aussi graves et à rebondir (dans certains cas plus haut qu'avant) ou à s'améliorer constamment en tirant des leçons des épreuves traversées. |
| Ou, peut-être, pour faire simple : la capacité à résister à une adversité prolongée ou à une crise grave et à en s'en sortir. |
| Sous-jacente, non pas une révolution permanente, le mot est trop fort, mais une adaptation permanente, celle-ci étant le fruit, ni de rares innovations « incrémentales » (toutes petites), ni d'innovations radicales permanentes (trop, c'est trop), mais d'innovations mesurées introduites régulièrement et accompagnées des changements organisationnels correspondants. |
| Les quatre types de résilience | |
| Nous avons parlé de la résilience comme d'une capacité singulière d'un individu, d'une équipe, d'une organisation. La résilience d'une entreprise est la combinaison de plusieurs types de résilience dont les ressorts sont différents. Ce sont : | |
| - La résilience organisationnelle (managériale), | |
| - La résilience collective (celle de l'équipe face à des difficultés ou face au refus l'innovation), | |
| - La résilience personnelle, individuelle de chacun, | |
| trois résiliences qui se combinent pour donner : | |
| - La résilience stratégique (celle face aux stratégies des concurrents). | |
| Résilience organisationnelle | |
| Pour reprendre l'analyse de Gary Hamel & Liisa Valikangas, la résilience organisationnelle, permettant à une organisation d'adopter le business model qui lui assurera une pérennité relative, est basée sur un quadruple challenge : cognitif, stratégique, politique et idéologique. Il lui faut : | |
| 1. Abandonner son arrogance et sa nostalgie et comprendre que les facteurs de succès ont changé (challenge cognitif). Première chose très difficile. L'analyse SWOT veut que nos forces d'hier soient celles de demain. Elles sont le plus souvent des handicaps. | |
| 2. Imaginer une pléthore de stratégies alternatives (challenge stratégique). Deuxième chose très difficile. La créativité, c'est la capacité à imaginer plusieurs solutions alternatives à une situation, et pour des raisons méthodologiques, au moins trois. Devoir alors choisir entre elles oblige à bien définir ses critères de choix et plus ou moins les caractéristiques de son business model. Et à les confronter prospectivement, en pensée, aux stratégies potentielles des concurrents | |
| 3. Reporter ses budgets affectés aux produits d’hier sur les opportunités de demain (challenge politique). Troisième chose très difficile. Passer au compte de pertes et profits des investissements et des efforts qui ont fait notre fierté et miser sur des innovations risquées. | |
| 4. Rédiger un « credo » qui aille au-delà de l’excellence opérationnelle (challenge idéologique). Quatrième chose très difficile. Nous n'en connaissons qu'un seul vraiment bon exemple: le Credo de Johnson et Johnson. | |
| Résilience collective (en équipe) | |
| Il existe un autre type de résilience, la résilience collective d'une équipe surmontant les obstacles qui contrecarrent son projet. Les individus s'encouragent mutuellement et s'aident alors entre eux avec un mot d'ordre : « Nous allons trouver tous ensemble une solution à cette situation apparemment sans issue.» | |
| C'est une situation rencontrée très fréquemment dans le cas d'une innovation. Toutes les innovations nécessitent une résilience peu commune de la part de l'innovateur et de son équipe. La résilience est peut-être même leur qualité clé. Nous avons déjà traité ce sujet sur le site www.intelligence-creative.com dans la page Résilience créative et pugnacité | |
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Sept
hommes et près de 20 ans pour imposer le Post-It |
L'équipe du Palm : Ed Collingan, Donna Dubinsky et Jeff Hawkins,
le visionnaire. |
| Il a fallu huit ans d'effort à huit ans à Jeff Hawkins, Dona Dubinsky et Ed Collingan pour faire du Palm un succès. La création d'un nouveau marché, celui des assistants personnels. | |
| Mieux : le Post-It Notes, que certains donnent comme ayant été inventé en un instant par Art Fry, est en fait une longue saga qui a duré 16 ans, de l'invention d'une colle qui ne colle pas en 1963 par Spencer Silver à son succès commercial en 1979 grâce aux efforts conjugués d'une équipe de sept. | |
| Il a fallu 5000 prototypes à James Dyson pour obtenir un aspirateur sans sac qui lui donne satisfaction et donne satisfaction au marché | |
| La Smart : le rêve d'un homme, Johann Tomforde, en 1972, à Los Angeles. Et dont l'avenir n'est toujours pas assuré aujourd'hui. | |
| Apple, donné pour mort et qui renaît de ses cendres grâce à l'inventivité de Steve Jobs — réchappé d'un cancer du pancréas — et au design de Jonathan Ives. | |
| La résilience de l'équipe provient de la conjonction, en son sein, de trois tempéraments différents : l'imagination des uns, pour trouver des soutions créatives aux situations ; le sens de l'organisation d'autres, pour mettre en œuvre les idées des premiers ; la nécessité de l'action chez d'autres encore, pour entraîner l'ensemble. | |
| Et le fait que chacun y croit. | |
| Résilience individuelle |
| Certains
individus forcent l'admiration par leur résistance (active) face
aux épreuves de la vie, leur capacité à s'en sortir,
à rebondir. |
| Résilience stratégique |
| C'est la capacité à l'emporter de façon répétée face aux chocs des stratégies des concurrents.C'est la moins mystérieuses et la plus simple des résiliences et elle est toute d'exécution. Elle suppose l'anticipation de l'évolution de l'environnement, des attentes des marchés et des clients et des stratégies des concurrents. Elle exige d'en tenir compte. Elle demande d'y répondre par des stratégies d'innovation, de surprise, d'alliance et de désinformation. C'est respecter les principes de l'Art de la guerre de Sun Tzu. |
| Stratégies résilientes |
| Comment évaluer la résilience d'une stratégie ? C'est l'objectif des business wargames, exercices de confrontation prospective de plusieurs stratégies potentielles que nous décrivons par ailleurs. |
| Winston Churchill, la résilience faite homme | |
| Les cas de rebond spectaculaire d'entreprise données pour mortes ou ne valant guère mieux ne manquent pas. IBM sous la houlette de Louis Gerstner, Nissan sous celle de Carlos Goshn, Burberry sous celle de Rose-Marie Bravo, Apple sous celle de Steve Jobs, beaucoup de marques de motos (Harley Davidson, Triumph, Ducati), Caterpillar, etc. Tous ces exemples sont vite oubliés.Qui se rappelle par exemple la situation catastrophique d'Harley Davidson au début des années quatre-vingts. On en apprend plus avec des exemples historiques. Aussi évoquons pour terminer, dans un tout autre domaine, un cas qui parle à tout le monde et pour longtemps, le cas Winston Churchill, la résilience faite homme, celui qui a cristallisé sur lui tous les traits du résilient. On trouve chez lui : | |
| – la vitalité, | |
| – l'humour, | |
| – l'anticipation et la vision, | |
| – la créativité, l'inventivité et l'innovation, | |
| – le sens de l'équipe, du réseau et de l'alliance, | |
| – l'optimisme réaliste, | |
| – la passion pour un hobby, la peinture, qui lui permettra de surmonter les crises de dépression qu'il traversait régulièrement | |
| qualités qui font de lui le plus grand chef d'état du XXe siècle et un leader dont nous avons tout à apprendre en matière de résilience individuelle, collective, organisationnelle et stratégique, un leader qui, face à l'adversité, savait communiquer sa résilience aux autres. | |
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| « Churchill
on Leadership. Executive Success on the Face of Adversity ». « Peut-être le meilleur des livres sur l'aspect pratique du leadership jamais écrit », dit — avec de bonnes raisons — le prière d'insérer |
Les
auto-collants que Churchill apposait sur ses mémos toutes les fois qu'il voulait — dans son désir d'une action immédiate — « encourager la célérité » des destinataires. |
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19/10/05 |