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Les business-wargames d'anticipation stratégique et créative (brainstormings stratégiques). Anticiper les stratégies de ses concurrents pour les surprendre et étonner ses clients |
| Le mensuel « Management » écrivait dans son n° 107 de mars 2004 que c'était « une des 50 idées qui vont changer l'entreprise » appliquée en particulier par Booz Allen Hamilton pour Carrefour et Renault. |
| Définition | |
| Pour nous, les business-wargames d'anticipation stratégique et créative sont des exercices (workshop) : | |
| –
d’anticipation des projets stratégiques, des innovations et
des stratégies des principaux concurrents (à court et à
long terme) de l’entreprise et de leurs alliés ; – de role-playing (jeux de rôles) de leurs business-plans pour les années à venir ; – puis, face à ceux-ci, d’imagination en équipe de projets stratégiques et de stratégies les surpassant. |
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| La
situation est celle de l’entreprise au moment de l’exercice.
Les concurrents sont les vrais concurrents. Les dirigeants dont
on va demander aux équipes stratégiques de jouer le rôle
sont les vrais dirigeants des entreprises concurrentes. Toutes
les données d’un business-wargame sont celles de la réalité
du moment. Etc. Dans une unité de temps, de lieu et d’action, ces exercices cherchent à être des psychodrames concurrentiels provoquant un choc créatif collectif. En un sens, on peut parler de brainstorming stratégique. |
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| Business-Wargames, business games, wargames, war room et simulation | |
| Il ne faut les confondre ni avec des business games, jeux d’entreprise aux situations stéréotypées ; ni avec les war rooms, salles de réunion de comité stratégique et de présentation des données clés du marché et des indicateurs de l’entreprise; ni avec les simulations informatiques des résultats de plusieurs joueurs. |
| Démarche | |
| Un bon business-wargame est structuré méthodologiquement par une démarche comprenant : | |
| •
l’anticipation de l’évolution et des mutations des facteurs
de l’environnement général ; • l’anticipation des tendances et des ruptures du marché, de sa segmentation et de l’évolution des attentes des clients directs et indirects ; • l’anticipation des stratégies et des innovations des concurrents ; • l’imagination d’au moins trois projets stratégiques comprenant des stratégies offensives directes, indirectes, indirectes et d’alliance et l’élaboration des business-plans correspondant ; •la confrontation des stratégies des concurrents telles qu’elles ont été anticipées avec les projet stratégiques imaginés ; • le consensus « dur », à la néerlandaise, sur le projet stratégique le plus robuste (le plus compétitif). |
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| Déroulement | ||
| Dans le temps, il comporte trois grandes phases : | ||
| •
une phase de présentation des objectifs, de la méthodologie
et des outils de la phase d’intelligence économique et du séminaire
résidentiel final = une réunion d’une demi-journée au sein de l’entreprise ; • une phase d’intelligence économique pendant laquelle chacune des équipes stratégiques recherche des informations sur l’équipe de direction dont elle va jouer le rôle, ses forces et ses faiblesses, ses innovations, ses intentions stratégiques. = une période de deux à trois semaines, en entreprise, en plus du travail habituel ; |
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| • une phase de brainstorming stratégique : | ||
| •
synthèse des données de l’évolution de l’environnement,
du marché, de sa segmentation et des attentes des segments clés, • role-playing : identification aux concurrents et présentation de leurs projets stratégiques et de leur business-plans : les équipes stratégiques se mettant à la place des équipes de direction des concurrents présentent les meilleures stratégies qu’elles ont pu reconstituer, puis imaginer pour eux. • imagination de trois projets stratégiques. • wargaming : confrontation prospective comme aux échecs. |
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| = Un séminaire de deux à trois jours en résidentiel. | ||
| Bénéfices pour l'entreprise | ||
| Les bénéfices pour l’entreprise sont de plusieurs ordres : | ||
| •
Prise de conscience de la réalité dynamique de la concurrence
et de l’intelligence des concurrents, mobilisation et volonté
d’avoir toujours — comme aux échecs — au moins
un coup d’avance. • Vision partagée : |
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des mutations futures de l’environnement , – de l’évolution des tendances du marché, de sa segmentation, des attentes des segments clés, – des menaces que représentent les projets stratégiques et les stratégies des concurrents, – des priorités stratégiques. |
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| • Imagination de stratégies robustes tenant compte des
éléments ci-dessus, • Cohésion des participants dans la mise en œuvre du projet stratégique et des stratégies élaborés collectivement. • Acquisition d’une conception transverse de l’intelligence économique, affaire de tous, • Appropriation des outils, des pratiques et de méthodes de l’Intelligence économique. • Constitution d’équipes stratégiques dédiées à chacun des principaux concurrents de l’entreprise qui actualisent constamment leurs données d’intelligence économique. |
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| Bibiographie |
| Le chapitre 10 : « Du brainstorming aux warket-games » de Warketing ! Une autre vision de la stratégie, ESF, 1993 (disponible sur simple demande à wwwarketing@wanadoo.fr) |
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| Annexe : méthodologie stratégique |
| Tels que WWWarketing Consulting les organise et le anime, les business-wargames sont une synthèse opérationnelle des principes de Sun Tzu, des méthodes d'élaboration des stratégies militaires telles que la MARS (stratégique) et la MEDO (tactique) du Collège Interarmées de Défense, des principes stratégiques de John Boyd (la boucle stratégique OODA) et de l'actualisation et de la transposition des principes de Sun Tzu au marketing (en particulier avec les matrices créatives Autre-Autrement et Surprise-Surprise). |